北京五洲天宇认证中心品牌认证研究.

《中国品牌与企业文化建设评价研究》2016

第五篇 品牌经济的典型案例

 北京市品牌经济发展典型事例

  百年老字号-同仁堂

北京同仁堂是一个地地道道的北京老字号，从1669 年乐显扬创办同仁堂药室到现在，已有300多年的历史。创始人乐显扬，号尊育，祖籍浙江宁波府慈溪镇，清初乐显扬在皇宫太医院出任出纳文補吏目，收集大量的宫廷秘方、古方、民间龄及祖传秘方。康熙八年，乐显扬始创同仁。1723年，清帝雍正钦定同仁堂供奉清宫御药房，有了皇宫“供奉”药品这个靠山，既提高了同仁堂的社会声望，又提供了助力和资金，在其后的188年里，同仁堂独办官药，供奉御药，历经八朝。在日军侵华时期，日本人深知同仁堂在的影响力和经济效益，企图在同仁堂投资入股，并以此控制同仁堂。当时的掌事乐达义深知这关系到民族利益，他想尽各种办法斡旋，才保住同仁堂。在战乱纷飞的年代，同仁堂抵制日货，励精图治拥有自己的配方，如以牛黄、珍珠麝香、蟾酥为主药的“六神丸”十分热销，轰动北平，甚至远销海外。

解放后，同仁堂经理乐松生，是乐达义的儿子。他为人奉公守法，开明能干。1952年“五反”时，同仁堂被评为完全守法户。1954年，第十三代传人乐松生带头申请公私合营，并成为同仁堂合营后的首任经理。1953年，同仁堂在北京大学的帮助下，试制银翘解毒片、黄连上清片、女金片成功。后来又相继制成舒肝片、藿香正气片、袪暑片等，走上改进中成药的制造科学之路。1992年，同仁堂集团组建以来，在改革发展过程中，积极导入卓越绩效管理模式，从战略管理、组织管理、品牌管理、文化管理、市场管理等方面持续探索卓越绩效管理，推动了企业实现持续、快速、健康发展。2000年，同仁堂大厦落成，成立同仁堂科技发展股份有限公司，10月在香港上市。成立麦尔海生物技术有限公司，在香港成立同仁堂和记（香港）药业股份有限公司。2010年７月，由北京市政府授权的中国北京同仁堂（集团）有限责住公司正式揭牌，这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变，也是体制上的重大变革。

如今，同仁堂集团已形成了“6个二级集团、3个院、两个直属子公司”的企业基本架构，打造了同仁堂股份、同仁堂科技、同仁堂国药3个上市公司。企业拥有现代制药业、零售药业和医疗服务3大板块，药品、医院制剂、保健食品、食品、化妆品1700余种，28个生产基地，83条现代化生产线，1923家零售终端（国内1816家、海外107家）、321家医疗网点（国内261家，海外60家）。2014年主营业务合并销售收入134亿元，利润总额18.7亿元，资产总额189.6亿元。

主要产品；同仁堂生产经营的中草药和丸、散、膏、丹等中成药有八百余种，以配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”闻名于世，十大王牌产品；牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡自凤丸、安宫牛黄丸等更是享誉海外，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征。历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

近年来，集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，销售收人、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。公司主要生产剂型有片剂、蜜丸、水丸、口服液、散剂、颗粒剂、酒剂等。同仁堂集团明确：品牌质量管理是各级管理人员及员工的第一职责。一级集团对各级子企业的设立和商标、字号的使用及产品开发等直接论证、审批和授权。在全系统推行《品牌保护信用等级评定办法》，每年对所属单位信用等级进行考核评定。2014年，集团根据内控要求定制完善了20余大项的工作模块，梳理了百余条工作流程及相应风险防控矩阵；下发了《关于学习贯彻社会主义核心价值观  加强企业诚信体系建设的实施意见》，要求全系统要围绕打造诚信自律企业，重点从产品、服务、制度3个方面开展诚信体系建设，加强品牌质量建设与管理。 全面深入的品牌质量管理，进一步增强了全体同仁堂人“像保护眼睛一样保护同仁堂品牌质量”的自律意识，维护、提升和发展品牌已经成为全系统2.7万多名干部职工统一的思想共识和行为准则。 多样化的质量管理方案，密切了同仁堂与各类顾客的关系，企业知名度和产品市场认可度进一步提升，同仁堂先后荣获“中国最具影响力行业十佳品牌”“中国出口名牌企业”和“外国人喜爱的中国商标”等一系列的荣誉。

对内，同仁堂奉行“同修仁德济世养生”的创业宗旨和诚实敬业的道德规范,树立“修合无人见存心有天知”的自律意识。现代的同仁堂人,在继承古老创业宗旨的同时,还融合了新的具有时代特色的精神,提出了“想病家患者所想,做病家患者所需”和“患者第一”的经营思想。讲礼仪,重人和,创造团结和睦的企业氛围。同仁堂传统文化的突出特点是讲礼仪重人和,具有浓郁的人情味,创造了一种亲善仁爱,团结和睦的企业氛围。同仁堂讲究用人之道,不用闲人,重用专门人才`。同仁堂不轻易解雇员工,鼓励员工为企业终身工作。另外,它还有一套严格的工资制度,使同仁堂的工资福利大大高于其他药店。这都保证了同仁堂员工的稳定性。现在的同仁堂,吸取了原管理方式的合理部分,并不断加以改进,提出了两个转变,即从小生产向社会化大生产的转变,从传统管理向科学现代化管理转变。他们健全了各项规章制度,按照国际标准组织生产。悠久的文化传统、严格的管理制度、现代化的管理手段的有机结合,构成了同仁堂别具特色的管理文化。同仁堂尊重人才',研制名牌良药,形成了同仁堂的不断创新的传统。同仁堂历代有为的经营者都是通医药之理、精修合之术的行家。他们培育品德高尚、技术过硬的人才`,采取各种措施,多层次、多角度地对员工进行技术业务培训。尊重知识、尊重科学、学习技术、钻研业务在同仁堂蔚然成风。历代同仁堂人不满足于已有药方,总是根据患者需要,不断研制新药方,创制名牌良药。传统名药与现代新药交相辉映,为同仁堂的金字招牌增添了光彩,也成为同仁堂持续拥有市场竞争力的源泉。

最后,同仁堂热衷社会公益,树立企业形象,维护金子招牌的社会声誉。同仁堂人在创业和发展过程中,十分注重企业信誉,热心社会公益活动,在消费者中树立了良好的企业形象。首先他们制成了治病救命的良药,造福患者。其次,他们有优良的服务作风,礼貌待客,货真价实,童史无欺。再次,历代同仁堂人都十分注重广告宣传。他们还办义学、施义财等。他们热心参加社会活动,注意各种广告宣传。

同仁堂稳健地开展价值链的纵向延伸,奠定了企业迈向国际化的坚实基础。首先,同仁堂加强了对价值链上游环节的控制。同仁堂按照国家中药材种植质量标准,投资几千万在全国主要中药产地开辟了个种植基地,建成了北京大兴黄村、亦庄经济开发区、丰台刘家窑、通州、昌平五大生产基地同湖南博兴创业投资有限公司合资组建了以种植加工白术为主的北京同仁堂平江白术有限责任公司澳大利亚的鹿茸资源丰富,同仁堂以品牌和鹿茸加工技术入股,在澳大利亚对鹿茸资源开展技术深加工,产品销往日本、韩国。可见,同仁堂通过各种方式不断夯实其在药材原料、产品开发与加工等价值链环节的控制力,使其在国际竞争中能够保持在价值链上游即原材料供给、配方资源、生产工艺上的竞争优势。

对外，同仁堂不断拓展价值链的纵向延伸,建立国际化营销渠道和营销网络。同仁堂根据文化认同的差异采取了步步为营的策略,由对中医药文化接受程度高的香港作为前线基地,逐渐向文化差异国家和地区进行渗透。年,同仁堂在香港开设第一家分店,实施“以医带药、以学带药”的中药发展模式,逐步取得国际市场对中药的文化认同。1993年同仁堂在香港合资成立了同仁堂御膳有限公司。1994年同仁堂与和记药业发展有限公司的合作,使同仁堂具有了强大的国际竞争优势。2000年,北京同仁堂股份有限公司与美国安荣贸易有限公司合资在美国成立北京同仁堂美国有限公司,北京同仁堂控股70%。从此,同仁堂以此迅速开展市场调研及产品的通关和销售网络建设。1998年,北京同仁堂的板蓝根颗粒、坤宝丸等4个产品顺利完成美国FDA通关工作,正式按照食品添加剂的合法身份打入美国市场进行销售。2004年,投资亿港元设立的境外生产基地—同仁堂国药有限公司。2005年底通过了GMP(Good Manufacture Practices)认证,为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。目前,同仁堂拥有境、内外两家上市公司,连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余多家,海外合资公司、门店余家,遍布巧个国家和地区,产品行销多个国家和地区。全部生产线通过国家认证,条生产线通过澳大利亚澳大利亚药品管理局的认证。同仁堂开始由单纯的产品出口向商业合资和当地化生产,建立了比较稳固的国内外销售网络。同仁堂针对不同的东道国药政管理制度,不同的文化背景、不同的消费需求,采取了不同的进入策略。

    第一，将周边国家和地区作为首要目标年,同仁堂第一次通过品牌授权方式在香港开设海外市场第一家门店时,受到了热烈欢迎。年,在伦敦开设了第一家门店,随后,在其他欧洲国家建店,但效果差强人意。同仁堂在欧洲复制了在国内名医坐堂的模式,但是当医生为患者把脉,并说出“肾水不足、肝火上延”时,翻译和患者都一头雾水。同仁堂开始调整策略,把重心首先放在亚洲市场,尤其是华人比较多的地区,如东南亚,然后再努力进入美国。集团由此建立了“站稳亚洲、迈进欧洲、渗透美国、开辟大洋洲”的发展策略。

    第二，建立海外投资公司。同仁堂通过在海外建立合资销售公司和药店,直接进行销售,其中包括,香港同仁堂、英国同仁堂、泰国同仁堂、澳大利亚同仁堂、越南同仁堂等。

    第三，建立产品代理制。同仁堂在香港、印度尼西亚、马来西亚等地设立了产品代理制,这些本地的代理商将同仁堂的产品大批量地分销到药店、诊所、医院和超市。

    第四，以不同身份进入。在美国、欧洲、加拿大和澳大利亚等国,主要是以介于药品和食品之间的天然保健品身份进入,在东南亚地区和港台地区,主要以药品身份进入。

    第五，转口贸易。由于同仁堂的产品目前难以药品身份进入欧美市场,同仁堂充分利用香港等地市场的中转优势,向欧美输出产品。年成立的同仁堂国药有限公司在香港建立的平方米的工厂,主攻欧美市场的现代植物药。

    第六，针对目标市场共同开发产品。为谋求国际市场的多元化,同仁堂除利用正常贸易形式外,与日本、澳大利亚等国共同开发新产品,并采取了专产专供的形式。

    第七，采取不同的营销及进入策略。为适应各进口国的要求,同仁堂对疗效好、潜力大的老产品从处方成分、包装文字等进行适当调整。不同的国家对产品有不同的要求,同仁堂为此成立了专门的部门,进行了多年的产品出口研究,并注重交流,加强对不同国家市场的了解